〖壹〗 、盛京银行始终聚焦民生需求 ，大力开展扶贫和慈善事业。在疫情防控新形势下 ，主动作为，切实大大提升金融服务效能 。积极主动对接社区街道的金融需求 ，保障防疫资金及时拨付 ，多措并举满足企业在采购设备 、扩大生产、供应物资以及运输销售过程中的融资需求，以有温度 、有效率的金融服务，积极助力社会各界抗击疫情 。
〖壹〗 、疫情期间 ，银行推进开门红需要摒弃之前线下的传统模式 ，银行可通过拓充服务渠道、丰富产品类型、维护客户方式三方面来推进开门红业务的开展。拓充服务渠道：云柜台：24小时办理线上业务 。云柜台的使用，可以使银行将一些业务转移到线上 ，为客户带来更优质 、更便利的综合服务 。
〖贰〗 、“开门红 ”泡汤：网点冷清 ，业务开展困难网点营业受限：银行网点实行弹性营业时间和员工轮岗，受疫情影响 ，即便网点开门 ，进网点的人也寥寥无几。例如某银行网点，每天存款产品销售字幕在屏幕上滚动 ，但店堂里却冷冷清清。
〖叁〗、022年银行开门红落地方案需以客户为中心 ，通过活动设计提升产能与客户参与度，核心策略包括厅堂 、外拓 、社群及银商联盟协同发力 ，结合趣味活动与精准邀约实现业绩突破 。开门红核心挑战与应对逻辑当前银行面临“获客难、活客难 、留客难 、提客难 ”四重困境 ，叠加疫情与线上银行冲击导致网点人气低迷 。
〖肆〗、预期成果与价值短期：解决开门红期间获客难 、成本高 、产能不足等问题，实现业绩快速增长。长期：通过数字化转型与系统化工具应用，提升银行整体运营效率及市场竞争力 ，为全年可持续发展奠定基础 。
〖壹〗、后疫情时代银行高质量发展需通过精细化管理“降本 ” 、数字化改革“提效” ，围绕“四环相扣”管控成本与“四轮驱动 ”提升效率两大核心路径展开 。做“减法 ”：“四环”相扣，以精细化管理促降本商业银行需从资本 、资金、风险、运营四大成本领域切入 ，通过精细化管控降低综合成本。
〖贰〗 、后疫情时代 ，国内大循环通过优化需求结构 、推动产业升级、促进绿色发展及回归发展本质等路径，为高质量发展提供核心动力 。具体分析如下：国产替代与需求扩容：夯实内需基础 ，释放消费潜力后疫情时代 ，世界供应链受阻与贸易保护主义抬头，倒逼国内市场转向自主可控 。
〖叁〗 、“后疫情时代 ” ，我们应从经济转型 、个人发展、企业战略及价值观四个层面展开思考：经济层面：适应增速放缓 ，转向高质量发展粗放式扩张成为过去：改革开放40年，企业通过规模扩张和市场份额抢占实现野蛮生长 ，但疫情加速暴露了管理粗放 、成本过高的问题。
〖肆〗 、《渠道整合“降 ”成本 ，定制营销“增”产能》是窦健华老师针对2023年银行业开门红提出的系统性解决方案，旨在通过创新维度、模型构建和实战工具帮助银行突破困境，实现全年高质量发展 。
〖伍〗 、长期趋势：数字化驱动产业升级不可逆尽管疫情对经济造成短期冲击 ，但我国产业升级的大趋势未变 。数字经济已被纳入国家“〖Fourteen〗 、五 ”规划 ，未来数据驱动创新、数字化赋能工业将成为主流。传统工业通过拥抱数字化，不仅能应对当前困境 ，更能在长期竞争中占据优势 ，推动经济向高质量发展转型 。
