科创企业的成长，从来不是一条平滑的曲线 。
从实验室的技术突破到市场的规模化应用 ，从几个人的创业团队到具备产业整合能力的行业龙头 ，每一个阶段都对应着不同的资金需求 、资源瓶颈和服务痛点 。然而，传统金融服务体系以抵押物、历史财报和稳定现金流为核心评价逻辑 ，与科创企业“轻资产 、高投入 、长周期、不确定 ”的天然属性之间存在结构性错配。
如何让金融资本真正敢于“投早 、投小 、投硬科技”？如何将分散的政策资源、产业资源 、专业服务资源高效对接到企业手中？这些问题正在成为新形势下金融服务实体经济的关键命题 ，也是为上海全面提升营商环境 、促进科技创新中心建设的关键之举 。
“十五五 ”规划纲要明确提出，要加快实现高水平科技自立自强 ，并强调构建同科技创新相适应的科技金融体制 ，加强对国家科技任务和科技型中小企业的金融支持 。上海农商银行的探索提供了一个观察样本。自2018年推出科技金融“鑫动能 ”战略新兴客户培育计划以来，逐步构建起以“鑫动能”客户为核心的科创生态圈“鑫生态” ，从产业资源整合、政策资源对接、投资机构引荐 、专业辅导咨询 、人才管理服务、成果转化赋能六个维度 ，提供全周期 、多层次 、差异化的赋能增值服务 。
2026年，在多年线下深耕的基础上，上海农商银行推出业内首个面向科技企业及其核心人才的线上综合赋能平台“鑫动能+ ” 。看似简单的“+ ” ，不仅连接科技金融服务的线上线下、连接一切有助于科技创新的要素资源 ，更承载着融合 、赋能的深刻内涵——它既是时间轴上的纵向陪伴，从孵化期到成熟期贯穿企业全生命周期；也是全链条的横向协同 ，基于链主企业 ，从上游到下游强化提升链条韧性；更是生态圈里的共生演化，连接政府 、园区、资本 、科研院所等多元主体 ，旨在为科技型企业创造专属价值。
站在“十五五”开局的起点 ，高水平科技自立自强被提升至前所未有的战略高度 。这对应着科技型企业不仅要攻克核心技术，更要打通“从0到1 、1到10、10到100 、100到N ”的完整链条 。
然而 ，现实中的科技成果转化 ，常常卡在所谓的“死亡之谷 ”——早期项目缺第一桶金，初创企业因轻资产难获信贷 ，成长期公司缺乏长周期资金匹配 ，成熟期企业又需要复杂的资本运作支持。
谁能填补这些缝隙？
上海一家本土银行正试图给出系统性的答案。自2018年上海农商银行推出“鑫动能”战略新兴客户培育计划以来，科技金融服务步入从资金融通到多维赋能的新发展时期 。2026年4月，“鑫动能4.0 ”服务方案发布 ，旨在打造覆盖企业全生命周期的“鑫动能 ”系列产品矩阵 ，通过构建“行业研究院+科技金融事业部+分支行/科技金融专营机构”三级服务团队，建立“四阶培育 ，一户一策 ”的动态服务机制 ，全面升级“创投型 ”价值评价体系，精准对接“鑫动能”客户及其核心团队的个性化需求 ，创造专属价值 。
截至2025年末 ，上海农商银行服务科技企业已突破万家大关，科技企业贷款余额超1200亿元 ，稳居上海同业前列 ，专精特新企业贷款规模超500亿元，知识产权质押贷款规模超85亿元 ，位居上海同业第一。
这并非一日之功 。自2009年成立科技型中小企业融资中心 ，到2012年设立沪上首家科技专营支行，再到2023年揭牌上海地区银行业首个总行级科技金融事业部，这家银行在科创金融领域已经摸索了十余年 。其科技金融事业的核心逻辑正在发生深刻转变：从看抵押 、看现金流、看过去 ，转变为看技术、看团队 、看未来；从单一信贷产品 ，升级为“投商行一体化 ”的综合服务生态。
从实验室到公司：“捐赠+ ”打通成果转化的最初一公里
科技成果转化的最初一公里，也就是从0-1的孵化期 ，往往最难走 。高校里的科研项目 ，技术或许领先，但商业模式没有经过论证 ，有些尚未成立公司 ，没有财务报表，也缺乏抵押物 ，传统银行信贷几乎无法介入 。而上海农商银行与上海理工大学的一次合作 ，开辟了一个新的思路。
2025年，上海理工大学医工交叉平台上有103个成果转化候选项目 ，这些项目技术含量高 ，但都处于非常早期——有的甚至只有论文和专利，按照传统银行信贷逻辑，这些项目连申请贷款的资格都没有 。
“跳出金融看金融” ，对此 ，上海农商银行的做法是：跳出传统信贷思维 。
上海农商银行联合第三方设立专项捐赠基金，向经过双方遴选的项目提供早期研发资金支持。截至2026年一季度末 ，首批10个医疗领域项目获得了捐赠资金 ，涵盖医学影像与智能诊断 、AI辅助诊疗、康复与神经工程 、生物医药 、高端医疗设备五大方向，资金将用于概念验证、样机试制 、临床试验推进等 。
在实施捐赠的同时 ，上海农商银行还联动政府部门 、投资机构、产业园区等多方资源 ，为早期科研项目提供从资金支持 、技术验证到市场对接的全链条服务，全力破解科技成果转化“最初一公里”难题 ，着力打造科创客户全周期服务体系 ，建设科技金融“线上+线下 ”生态圈 。
除了遴选优秀项目，上海农商银行还与上海理工大学科技园常态化开展对接服务 ，促进金融资源与企业需求精准匹配 ，助力高校的技术和专利走出实验室 、走进医院、走向市场，60多位医疗器械领域专家与教授根据本人意愿加入上海农商银行行业研究院专家库，帮助银行提升行业研究水平。目前 ，这一“捐赠+ ”模式已被上海农商银行拓展至人工智能 、脑机接口 、农业科技等多个领域。
捐赠并非一次性慈善行为 ，而是银行的一次主动早期布局 。虽然这些项目当前缺乏财务数据，但其中可能诞生未来的细分赛道龙头 ，通过“捐赠+”模式提前介入 ，银行能够与项目团队建立深度信任关系，一旦项目注册成立公司 ，上海农商行就是最了解它的银行 ，金融服务自然水到渠成 。
在这个过程中，不难发现 ，银行的角色从“放贷人 ”变成了“成果转化合伙人 ”。
跨越“死亡之谷”：阶梯式利率纾解企业现金流压力
从孵化期走出来、注册成立了公司 ，但新的困境随之而来 。这个阶段的企业，通常已经完成了技术验证 ，进入了产品研发或市场拓展的关键时期 。资金消耗很大 ，但盈利前景尚未明朗，获得传统债权融资依然困难。这是科技企业最集中的“死亡之谷 ”——从1到10的初创期 。
JMY医疗科技公司就曾身处这一阶段 。这家公司专注于冠状动脉疾病、外周血管疾病高端介入医疗器械的研发，产品尚未获批上市 ，但研发能力和团队背景在行业内已有口碑。2025年 ，JMY因扩产需要资金，但作为一家孵化器内的在孵企业融资渠道较为有限 。
上海农商银行的做法是：用投资视角重新评估这家企业 。团队花了大量时间调研JMY的创始团队背景 、产品技术优势 、专利布局、与同类竞品的差异化 、以及潜在的市场空间。最终得出的结论是：这是一家具备核心技术壁垒 、团队完整、赛道有前景的企业 ，只是处于非常早期 。
基于这一判断 ，上海农商银行设计了“远期共赢利息 ”贷款方案 。这是一种阶梯式动态利率机制：在JMY当前财务承受力较弱阶段，收取较低利息；待其触发下轮融资等约定条件后 ，再收取部分后端利息。这种设计降低了企业当期的现金流压力 ，让有限的资金可以更多地投入到研发和临床推进中。
当企业迈过初创期的生存考验，进入从10-100的成长期 ，新的挑战随之而来 。这个阶段的企业 ，规模与研发投入快速扩大，对中长期资金的需求极为迫切 。但轻资产 、高投入 、长回报周期的特征 ，依然让许多银行望而却步。
ZHXK工程技术公司是一家集成电路关键设备供应商 ，其产品是芯片制造环节中的关键设备，技术指标已达到国际先进水平，但持续的技术迭代需要源源不断的研发投入 。传统银行的一年期流动资金贷款 ，根本无法匹配这类企业的资金使用节奏 。
上海农商银行将其纳入“鑫动能”培育库后 ，提供了3000万元、期限2年的“鑫动能研发贷 ”。这款产品的设计本身就针对成长期科技企业的痛点：采用创新积分模型评估企业，以类信用模式发放；贷款期限可达中长期 ，采用动态调整机制；资金用途覆盖研发活动的各个方面 ，而非仅限于采购等传统用途 。
在同一个成长阶段，盘活无形资产也是科技企业融资破题的关键 。成长期科技企业往往拥有大量专利 、商标 、软件著作权等知识产权 ，但这些资产在传统银行体系中很难被认可为有效的抵质押物。在这一领域 ，上海农商银行知识产权质押贷款余额和存量客户数连续五年排名上海市银行同业第一，并创下了多个“首单 ”：全市首单全市场化增信知识产权证券化、首单植物新品种权质押贷款 、首单全流程可线上追溯数据资产质押贷款 。
成熟期的“高阶需求”：“并购朋友圈 ”加持产业整合
对于100-N的成熟期科技企业 ，需求早已不止于贷款 。产业整合 、跨境布局、税务筹划、直接融资 ，这些“高阶需求 ”考验的是银行综合服务能力。在这个阶段，上海农商银行的角色从“资金提供者”升级为“综合服务商” 。
TTKJ公司是一个典型案例 。这家公司是国内领先的科学服务综合平台 ，业务涵盖科研试剂 、实验耗材 、仪器设备等 ，其战略是“平台服务+自主品牌 ”双核驱动。要实现这一战略，持续并购细分领域的优秀公司是关键路径。
上海农商银行为TTKJ配套落地了多笔并购贷款 。每一笔并购贷款的方案设计都高度定制：标的公司的技术特点、与TTKJ的协同效应 、整合后的现金流预测 、还款来源的稳定性……这些都需要深入的行业理解和财务建模能力 。
并购贷款之外，上海农商银行为TTKJ的上游供应链企业提供了金融服务；担任主承销商 ，为TTKJ在银行间市场公开发行科创债券 ，募集资金用于优化债务结构、加大研发投入。从并购贷款到供应链金融，从债券承销到资本运作 ，深度嵌入了TTKJ的战略发展进程 。
针对成熟期企业面临的产业资源整合 、出海布局 、税务筹划等非金融需求 ，上海农商银行的应对方式是：搭建生态圈，联合券商、律所 、会计师事务所 、产业龙头等外部机构 ，为企业提供非标准化的高价值服务 。比如 ，内部建立了并购标的库与并购买方库，梳理全行客户的并购与被并购意向 ，联合券商、律所形成“并购朋友圈 ” ，为企业并购重组提供资源对接。
为0-1 、1-10 、10-100、100-N四个阶段提供不同的服务，看似独立 ，实则共享同一套底层逻辑：构建一个覆盖企业全生命周期的服务闭环 ，而其核心是信贷范式“看过去”到“看未来 ”的根本转变 。
“十五五 ”规划纲要强调的构建同科技创新相适应的科技金融体制，本质上是一个关于连接的故事：连接基础研究与产业应用，连接技术与资本 ，连接单点突破与系统创新 ，连接一切有助于科技创新的要素资源 。而这，正是上海农商银行“鑫动能”战略新兴客户培育计划应运而生、为之努力的方向 ，旨在赋能更多的科技型企业 、赋能科技型企业的全生命周期 ，赋能产业链，让科技金融的“鑫生态 ”欣欣向荣。
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