保险公司都在喊专业化营销，这是一个概念 ，那么究竟什么是专业化营销？专业化营销的内涵是什么？在忙碌的工作中
，大家都在为每天的日平台忙碌着，忙着述职
、做奖励方案 ，甚至忙着从头再来
，很少有团队坐下来讨论这一类基础问题 。

专业是相对于非专业提出来的，目前大多管理者是如何工作的呢？

增员（无选择）——转化（自保件、产说会）——新增新 ，再循环
。这其中有几个坑：

1 、增员无选择，对组织氛围是有杀伤力的
，“与什么人一起同行
”是很多优秀人在意的，许多不适合的人为什么愿来？是被拉进来的 ，套取方案
，这样公司支出了许多无用成本，还有可能错过了优秀人 ，关键给队伍建立了不良习惯——不求甚解
，甚至投机取巧。

2
、新人转化，一味追求结果 ，未关注过程
，新人上岗自保件算转化吗？对新人没有件数要求，只有保费要求 ，新人就只有一件自保件
，这样算转化吗？新人卖卡单算件数吗？5元、10元的卡单有效吗？自保件卡单算吗？如果这样算，第二个月新人会消失 ，这个假象会闪过辅导，辅导与不辅导差别并不大了
，这样就出现了无效人海 。

3 、新增新，靠的是一时的热情 ，新人既无技术又无能力
，新人增来只是做伴，辅导的压力
、认知的沟通都会落入空档
。在营业部自主经营能力不足 ，衔接教育无技术支撑时
，将会一脱一对，杀伤力更大。

4、业务推动仅寄希望产品停售或产品炒作的简单动作 ，日常工作不是在开产说会就是在去产说会的路上
，方法单一 、过程荒废 。

所有的管理动作都是镶嵌在组织上的，专业化营销应是体系经营 ，有几个方面：

一
、组织发展

增员——选择——辅导

1、增员与选择要同时进行

主体是谁？

主管 、见习主管
，增员工作是与他们个人利益相关的，人无利不起早 ，要尊重人性，让新人增员或让没有晋升想法的人增员没有道理可讲
，如果强制，那就更不符合人性
。让利益相关人去做更靠谱 ，当然要去做分析、研究。

增员要有标准
，多年实践证明，最适合的条件如下：

年龄：28-45岁 ，太年轻了
，还没有定性，专注性
、抗压力都比较差些；而人过了45岁 ，身体精力影响很大
，身体影响心情，心情影响情绪 。

学历：大专以上 ，决定日后的学习力
。在国家扩招的年代
，连大专学历都没有的人，学习力已经被国家的高考制度筛选过了 ，团队中应保持一定比例的本科生，他们的进取、学习能力
，未来做主管培养起来会更有利。

经历：过往有成功经验或对失败不甘心，有勇于改变现状的决心 。

性别：女性好于男性。

2 、辅导

通识培训：

目的：改变对行业的认知 ，建立寿险是事业的信念

日常辅导：

支部建在连队上
，新人辅导是主管的责任
。主管的辅导能力建设是中支公司需要做的，所以辅导关系不可本末倒置 ，也不可越俎代庖。

有的公司将新人培训收到中支
，甚至分公司，将主管培训收到总公司 ，支公司
、营业部没事儿可做
，只剩口号，这是巨大的浪费 。总分公司鞭长莫及 ，蜻蜓点水
，解决不了根本问题，况且保险公司营销培训、辅导都是实战性的演练 ，专家在一线，总分公司内勤讲师没有实战
，“未曾经历，不成经验” ，这种授课常常无效
，劳民伤财
。

3 、训练

包括室内通关和室外陪访，过去每次大战前的启动既是激励又是培训 ，一线人员培训完一定要有大通关
，这是临战前磨枪的动作。现在产说会代替了一切，没有通关 ，一线队伍的“肌肉 ”慢慢就萎缩了 。

日常新人陪访三次：我做你看
、你做我看、单独做
。三次陪访是主管拿管理津贴的前提。

小结：组织发展的唯一目的是
，将新人培养成绩优，将绩优培养成主管 。小组推动组织 ，绩优推动绩效
。

二 、基础管理

基础管理是一个空泛的概念
，包含什么？标准是什么？如果对话停留在概念上，一线将无法执行落地。

1
、差勤

70%出勤率 ，出勤率?活动率，不活动的人一定会脱落
，不脱落也是账面上的“死魂灵”，增员率每个月约10% ，如果没有70%以上的出勤率
，人力一定会出现负增长 。所以有人说业务员不出勤是营销噩梦的开始
。

不出勤但有单上的人要不要？这是一类什么人？兼职人员，如果是普通的团队做法 ，用专职的方法经营队伍
，但又允许兼职存在，那么 ，兼职人员就会成为团队的“结节
”
，有单更可怕，其破坏性不亚于“肿瘤” ，这个逻辑很好判断
，每个业务员都在“不出勤也可以上单 ”的方面，无比自信。兼职的经营模式又是另外一种 ，随着互联网工具的发展，线上培训、线上追踪已不成问题
，但人员结构是个挑战，从业人员必须是高度自律的人 ，学历 、素质都要求高
，培训内容需更实战
、更新颖，因为组织模式难度更大 ，学习压力、活动量要求就要更严格
，目前市场上已有成功模式出现 。

营销管理者在底线上要敢于坚持，敢于管理。未来的绩效分别是从“很远以前
”的这一天开始的
。

2 、早会

早干会——公共广播早会——大早会——二早

7:30 8:00 8:15 9:15

人们常说“营销业绩是开会开出来的” ，怎么认识这句话？会议的目的是什么？会议是统一认知的工具
，是价值观传播的道场，绝对不可以一三五、二四六的 ，是每一天连续的管理动作
，这也是培养人的舞台。

早干会：30分钟 。

政令宣导
、事情通报；实用早会、专题分享（KASH）
。

营业部大早会：45分钟。

数据点评 、政令宣导；昨日典范分享；专题学习 。

营业部自主经营的重要标志是大早会的操作，流程是以上三个方面 ，政令宣导可以复制早干会内容；典范分享需要“昨天 ”提前采访
、沟通，让上单人员在有限的时间内将精华分享出来
，团队要复制的是“勤奋、专业 、习惯
、积累
”，绝不是“幸运、偶然 、运气
、吹牛” ，所以“昨晚 ”的萃取质量决定“今天
”分享的力量
。

营业部早会专题
，要紧紧围绕“组织建设”和“客户经营 ”两大主题进行。是认知、是培训 、是唤起行动，可以多角度
、多维度、成体系地进行培训 ，“浸泡式
”“卷入式”的学习
，学习内容 、质量要精心准备，多一点认真 ，少一点“自信 ” 。

作为内勤管理人员
，早会的准备是从今天结束就开始预演明天，找个随记本记录下随时的灵感与创意 ，安静倾听营业部大早会
，旁听小组二早，观察每个层级的动作与表情
。早会散去 ，职场走动，与各层级三言两语互动
，了解一线状况，这是最重要的“大数据收集”时刻。

3、活动量与客户经营

活动量是公司与业务员之间连结的平台 ，如何在非现场管理的情况下保证业绩来源？有的人通过夺命连环call追踪
，有的靠强述职来推动业务，这些方法也是有效的动作 ，但是这些动作仅发生在业务员懒惰这一种情况下的
，业务员真正的问题千变万化，都体现在活动量上 ，如果是不会呢？如何给方法？提供什么有效工具？这是各级管理者应当潜心研究
，大力培育的 。